對于中國絕大部分經(jīng)銷商來講，是本地人做好本地生意。經(jīng)銷商做得再好，也不會撇家舍業(yè)、得隴望蜀，放著好好的經(jīng)銷商不當(dāng)，去做廠家，由品牌的代理商、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為品牌的運營商。這種想轉(zhuǎn)型做品牌運營商的經(jīng)銷商在中國經(jīng)銷商群體中絕對是鳳毛麟角。

       因為做經(jīng)銷商、代理商只要是做好一方諸侯即可，主要精力投放在店面和接單上，主要考慮當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷運作即可，風(fēng)險是相對可控和更小的，虧了大不了把本錢虧掉，有一天可以東山再起。做廠家——成為品牌運營商，風(fēng)險相對就大多了，要考慮的因素也全面多了，除了營銷，還有戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造、團隊建設(shè)、公司化管理等等更復(fù)雜和全面的內(nèi)容，對每個轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商都是極大的挑戰(zhàn)。做不好的話，不僅是虧掉老本——一夜回到解放前，很可能一蹶不振。

       近日，一位J省的經(jīng)銷商朋友是筆者博客的忠誠粉絲，原來是做油漆涂料起家的。準備創(chuàng)業(yè)進入一個嶄新的行業(yè)，轉(zhuǎn)型成為廠家——品牌運營商。之所以想轉(zhuǎn)型成為廠家，是受到自己一位親戚的極大觸動。這位經(jīng)銷商的親戚90年代中期自己創(chuàng)業(yè)，在這位經(jīng)銷商旁邊開了一個小店，結(jié)果不到三個月就關(guān)門倒閉了。這位親戚還把自己賣不了的貨轉(zhuǎn)給了這位經(jīng)銷商。就是這位初期窮困潦倒的親戚，后來和這位經(jīng)銷商朋友一樣，代理了幾個一線的油漆品牌，生意開始起色并越做越大。在2000年左右，這位親戚開始公司化運作，并代理了另外一個重量級的高端建材品牌。正是代理這個高端的建材品牌，讓這位親戚學(xué)到了高端品牌運作的經(jīng)驗，萌生了自己創(chuàng)業(yè)，轉(zhuǎn)型成為廠家-品牌運營商的嘗試。這位親戚選準了家居建材行業(yè)里的新興行業(yè)，離開J省，帶領(lǐng)自己的團隊，只身來到廣東創(chuàng)業(yè)，建立品牌，在短短的三年時間內(nèi)，就在行業(yè)里做的風(fēng)生水起，小有名氣。

       俗話說，“人比人氣死人”，當(dāng)時與自己同時做生意起步的窮親戚，當(dāng)時關(guān)門倒閉把貨盤給自己賣的窮親戚，現(xiàn)在已經(jīng)和這位經(jīng)銷商不是一個級別的了，大家不可同日而語。這位經(jīng)銷商感慨道：當(dāng)我的這位親戚已經(jīng)覺醒奮進的時候，我還躺在那里睡大覺。這位經(jīng)銷商朋友受到了極大的刺激，準備像自己的這位親戚學(xué)習(xí)，放下自己已經(jīng)近千萬的經(jīng)銷商生意，由家人打理，自己只身來到廣東創(chuàng)業(yè)，建立品牌，準備大干一番。

       對于想轉(zhuǎn)型成為品牌運營商的經(jīng)銷商而言，要想成功，筆者認為，必須基本具備三個前提條件，成功的可能性會更大些。

       第一就是要切入選準一個新興行業(yè)。所謂新興行業(yè)，就是在行業(yè)的發(fā)展初期和成長期切入，而不是在行業(yè)的成熟期和衰退期切入。一般在行業(yè)的發(fā)展初期和成長期，品牌林立，還沒有形成絕對的領(lǐng)導(dǎo)品牌，品牌格局還沒有完成和定型，行業(yè)還沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌有能力通過價格戰(zhàn)等進行行業(yè)洗牌。這時候切入行業(yè)，一是對經(jīng)銷商資本的要求不是太高；二是品牌競爭不激烈；三是還有較多的空白機會、空白市場可以把握。這對初期轉(zhuǎn)型做品牌運營商的經(jīng)銷商都特別有利。

       第二就是具有品牌運作的經(jīng)驗。上文提到的這位經(jīng)銷商的親戚，之所以能轉(zhuǎn)型成功，就是因為他成功代理了一家高端一線建材品牌，在當(dāng)?shù)厥袌鲞\作了四五年，積累了豐富的區(qū)域市場的品牌運作經(jīng)驗，這對轉(zhuǎn)型成為品牌運營商非常關(guān)鍵。因為品牌運營商也多是通過發(fā)展加盟連鎖，用經(jīng)銷商、代理商的渠道來進行品牌運作。在一個重點、核心市場上能把品牌運作成功，在其他市場上也可能運作成功，當(dāng)然需要針對當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況因地制宜。有了在當(dāng)?shù)厥袌銎放七\作的成功經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商對自己就會有自信，為運作全國市場打下堅實的基礎(chǔ)。

      第三就是形成自己的核心團隊。上文提到的這位經(jīng)銷商親戚，就是在代理一線品牌的時候，積極響應(yīng)廠家的要求，較早地建立起了團隊，并進行了公司化運作，形成了自己的核心團隊。在轉(zhuǎn)型成為品牌運營商時，把自己的核心團隊——“四大金剛”也帶到廣東一起創(chuàng)業(yè)，避免了創(chuàng)業(yè)初期人才匱乏、人才磨合、信任成本高的弊端，迅速讓企業(yè)走過了草創(chuàng)期的風(fēng)風(fēng)雨雨。

      對有志向轉(zhuǎn)型成為品牌運營商的經(jīng)銷商而言，要想成功，筆者愿意分享兩句話：一是品牌運作不是百米沖刺，而是漫長的馬拉松，沖勁很重要，但耐力更重要；二是起點并不重要，關(guān)鍵是誰先跑到終點。愿所有想轉(zhuǎn)型成為品牌運營商的經(jīng)銷商心想事成！